“Dialogisessa johtamisessa dialogia ja kehittämistä tukevat organisaatiorakenteet ja tilat, joissa dialogeja voi käydä”
Alustus! Johtamisen keskeinen haaste on saada kaikkien organisaation jäsenten voimavarat sekä heidän luovuus- ja oppimispotentiaalinsa käyttöön, innovoinnin sytykkeeksi ja energiaksi. Tärkeitä innovaatioita voi syntyä keskellä työn ja työyhteisöjen arkea, jos olosuhteet ovat otolliset uuden luomiselle ja syntymiselle, kertovat uudet tutkimustulokset.
”Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä” -tutkimusohjelma (DINNO) oli neljän korkeakoulun ja tutkimuslaitoksen ja Tekesin rahoittama (2012–2014) monitieteinen tutkimus- ja kehittämishanke. Siinä tutkittiin ja kehitettiin johtamisen tapoja ja käytäntöjä, jotka edistävät samanaikaisesti tuloksellisuuden, innovatiivisuuden ja työelämän laadun toteutumista.
Dialogi on ollut viime aikoina paljon esillä. Dialogin neljä tärkeää periaatetta ovat suora puhe, kuunteleminen, arvostus ja omien käsitysten viivästäminen ja pidättäminen. Dialogisuus ja erityisesti sen tarve ja siihen liittyvä osaaminen ovat olleet esillä muun muassa tutkimuksissa, työelämän kehittämisohjelmissa, poliittisessa keskustelussa sekä johtamisen yhteydessä. Vaikka puhe dialogisuudesta on lisääntynyt, eivät johtamisen arkikäytännöt ole yleisesti muuttuneet aiempaa dialogisemmiksi. Dialogi on vaikea taitolaji, mutta sitä on onneksi mahdollista opetella. Aito ja syvä dialogi edellyttää avoimuutta, rohkeutta ja luottamusta.
Mitä ja miten tutkittiin ja kehitettiin?
Tutkittavana ja kehitettävänä ilmiöinä olivat dialoginen johtaminen ja kehittäminen. Niillä on tutkitusti mahdollista edistää henkilöstön aloitteellisuutta sekä osaamis-, luovuus- ja innovaatiopotentiaalien täysimääräistä hyödyntämistä, lisätä työelämäinnovaatioita sekä vahvistaa kansallista kilpailukykyä.
Tutkimus- ja kehittämiskohteissa rakensimme yhteisvoimin dialogisia organisaatioita, joissa johtajilta ja esimiehiltä peräänkuulutettiin dialogisen johtamisen osaamista. Dialogisen johtamisen ja organisaation toteutuminen edellyttävät työyhteisön kaikilta jäseniltä dialogisia työyhteisötaitoja.
Tutkimuksessa rakennettuun ja toteutettuun kyselyyn vastasi yhteensä 2757 vastaajaa pääosin julkisen alan organisaatioista (kunnat, valtio ja seurakunnat). Tutkimus- ja kehittämiskohteita oli yhteensä 20 kpl.
Millaisia tuloksia saatiin?
Dinnon tuloksien mukaan tyytyväisiä oltiin johtajien ammatilliseen pätevyyteen, sitoutuneisuuteen, keskinäiseen luottamukseen, keskustelemiseen ja yksilöllisten joustojen järjestämiseen. Työntekijöiden ja esimiesten/ johdon kokemukset erosivat merkittävästi toisistaan. Esimiesten ja johdon kokemana lähes kaikki kyselyyn kootut työhyvinvointiin, työn tuottavuuteen, työmotivaatioon, oppimiseen ja luovuuteen vaikuttavat tekijät olivat huomattavasi paremmin kuin työntekijöiden. Taustalta löytyy se, että työntekijät ja esimiehet eivät ole riittävästi käyneet dialogeja keskinäisistä odotuksistaan. Tällaisen keskustelun puute on johtanut siihen, että oma johtaminen ymmärretään ja koetaan todellisuutta paremmaksi. Kun tutkimuskohteissa keskinäisiä odotuksia avattiin dialogisesti, johdon ja työntekijöiden kokemukset alkoivat lähentyä toinen toisiaan.
Tulokset kertovat myös siitä, että dialogi on työpaikkojen arjessa vaikeaa erityisesti ristiriitatilanteissa ja vaikeina koetuissa asioissa, eikä siihen ole aikaa. Esimiesten odotettiin olevan enemmän läsnä, kuuntelevan, tukevan ja edistävän työyhteisön myönteistä ilmapiiriä ja vuorovaikutussuhteita sekä luovan henkilöstölle osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksia. Keskeinen tulos oli myös se, että työpaikoilla oli monenlaisia osaamisen hukkaputkia sekä oppimisen ja luovuuden käytön esteitä ja tulppia. Niiden vuoksi monia uudistumisen potentiaaleja, joita olisi ollut tarjolla ja hyödynnettävissä, ei saatu kuin osin käyttöön. Liian harvassa olivat myös ne työpaikat, joissa johtaminen olisi tukenut ja mahdollistanut reflektiivisen ja generatiivisen dialogin eri osapuolten välillä.
Johtopäätöksiä
Dinno osoitti dialogisen johtamisen voiman tavoiteltaessa tuloksellisuutta, työelämän laatua ja innovatiivisuutta. Dialoginen johtamistapa kannattaa myös euroissa mitaten ja se kannattelee monin eri tavoin. Työhyvinvointia ja työmotivaatiota tukeva ja edistävä vuorovaikutteinen ja välittävä johtaminen vähentää sairauspoissaoloja, lisää sitoutumista, joka puolestaan alentaa vaihtuvuutta. Työelämässä myös jaksetaan paremmin ja halutaan jatkaa pidempään. Näillä on huomattavia taloudellisia vaikutuksia.
Yhteistoiminnallinen kehittämistyö, jota tehdään yhdessä työnantajan, henkilöstön voimin tuo esille ja käyttöön monenlaisia voimavaroja ja osaamisia ja siten mahdollistaa uusien potentiaalien löytämisen ja paikantaa myös piilossa olevia ja käyttämättömiä eli hukattuja voimavaroja. Siksi kehittämisdialogeihin on tärkeää osallistaa kaikki työntekijät, eri alojen osaajat, johto, keskeiset yhteistyökumppanit ja myös asiakkaat. Asiakkaiden osallistuminen tuo kehittämiseen uusia näkökulmia.
Tutkimustulosten perusteella tärkeitä dialogien sisältöjä johtamisessa ovat arvot, perustehtävä, tulevaisuus, linjat ja suunnat, johtajien ja työntekijöiden keskinäiset odotukset, yhteiset pelisäännöt, talous, työhyvinvointi, dialogisuus, palaute, kannusteet ja palkkiot, kehittäminen, luovuus, kiire, kuormitus, vastuut, työ- ja johtamiskäyttäytymisen piirteet ja ristiriitojen syyt.
Dialogisessa johtamisessa dialogia ja kehittämistä tukevat organisaatiorakenteet ja tilat, joissa dialogeja voi käydä, ovat myös keskeisessä roolissa. Niitä ovat mm. johtoryhmät, työpaikkakokoukset ja palaverit, kehityskeskustelut sekä kehittämistilaisuudet. Kun tiloja pysähdytään pohtimaan uudesta ja samanaikaisesti monesta näkökulmasta, huomio kiinnittyy siihen, miten ja millaisin välinein niistä saataisiin dialogista organisaatiota ja dialogisuutta kannattelevia tiloja.
Esitys pidettiin Tampereen yliopistossa YKYPÄIVÄ-tapahtumassa 28.4.2016.
