Miksi harhaudumme puheenaiheesta kokouksissa?

Kokoukset ovat olennainen osa työyhteisöjen arkipäivää ja niissä hoidetaan monia keskeisiä tehtäviä, kuten tehdään suunnitelmia ja päätöksiä tulevasta toiminnasta. Monet työntekijät ja johtajat kuitenkin tunnistavat myös kokousten kääntöpuolen: kallisarvoista työaikaa kuluu eikä mitään konkreettista saada tehtyä.

Kokousten onnistuminen tai epäonnistuminen ei suinkaan ole yhdentekevää. Kokousten laatu vaikuttaa tutkimusten mukaan työntekijöiden työtyytyväisyyteen  sekä tiimien tuottavuuteen ja organisaatioiden menestykseen pitkällä aikavälillä.

Yksi tyypillinen epäonnistumiseksi tulkittu kokoustilanne on seuraava: osallistujat harhautuvat toistuvasti puhumaan kokouksessa esitettyjen ideoiden kannalta toissijaisista asioista. Onko kyse huonosta käytöksestä ja osaamattomuudesta, vai mitä tilanteen taustalla on?

Ongelmia syntyy, kun ”idiootit” kohtaavat ja agenda puuttuu?

Selitystä työpaikan kokousten epäonnistumiseen voidaan karkeasti ottaen etsiä kolmesta, toisiinsa kietoutuvasta näkökulmasta: 1) millaiset ihmiset kokouksessa kohtaavat, 2) millaiset yhteiset käytännöt ja säännöt kokoustilannetta määrittelevät, ja 3) mitä kokoustilanteen vuorovaikutuksessa tapahtuu.

Kaksi ensimmäistä näkökulmaa ovat säännöllisesti kirjoitusten ja keskustelun keskiössä. Esimerkiksi ruotsalaisen konsultin ja kirjailijan Thomas Eriksonin kirjoittama kirja ”Idiootit ympärilläni. Kuinka ymmärtää muita ja itseään” on saavuttanut valtavan suosion . Kirjassa esitellään neljä erilaista käyttäytymismallia, joita havainnollistetaan eri väreillä: Esimerkiksi punaisen käyttäytymismallin edustajat johtavat mielellään, nauttivat kilpailemisesta ja ovat rytmiltään nopeita. Sen sijaan keltaiset innostuvat helposti, puhuvat paljon ja tukeutuvat päätöksiä tehdessään tunteisiin. Eriväristen ihmisten toiminnasta kuvataan esimerkkejä niin työ- kuin arkielämän tilanteissa. Erikson esittää, että muiden ihmisten käyttäytymismallien ja niiden erojen tunnistaminen auttaa ymmärtämään ihmisiä ja toimimaan joustavasti eri tilanteissa. Tällöin ei myöskään tarvitsisi tuomita idiooteiksi ihmisiä, jotka toimivat vain eri tavalla kuin itse.

Ehkä siis esimerkkitilanteemme henkilö, joka kokouksessa harhautuu puhumaan epäolennaisista asioista, on käyttäytymismalliltaan keltainen ja näin ollen kova puhumaan ja huono kuuntelemaan. Jos kyseiselle henkilölle haluaisi antaa palautetta tästä muita häiritsevästä toiminnasta, kannattaisi Eriksonin ohjeiden mukaan käyttää äärimmäisen konkreettisia esimerkkejä sekä varautua siihen, että henkilö vaihtaa puheenaihetta tai heittäytyy marttyyriksi kesken keskustelun.

Toinen suosittu näkökulma persoonallisten käyttäytymismallien lisäksi kiinnittää huomion kokoustilannetta määritteleviin käytäntöihin ja sääntöihin. Esimerkiksi Talouselämä-lehdessä kirjoitettiin joitakin vuosia sitten ohjeita onnistuneisiin kokouksiin otsikolla ”Loppu huonoille kokouksille!”. Niin ikään Kauppalehti on uutisoinut ”Parempien kokousten puolesta”  -kampanjan jakamista säännöistä, joilla kokoukset saadaan onnistumaan. Tästä näkökulmasta esitetään usein, että selkeät tavoitteet ja agenda auttavan suitsimaan turhana pidettyä harhailua epäolennaisiin asioihin.

Mitä jos tavoitteena ei olekaan saada viestiä perille?

Sen lisäksi, että voimme selittää epäonnistuneelta vaikuttavaa kokoustilannetta osallistujien käyttäytymismallien ja kokouskäytäntöjen näkökulmista, voimme tarkastella sitä myös vuorovaikutuksen näkökulmasta. Mitä tämä sitten oikeastaan tarkoittaa?

Avaamme näkökulmaa vertailun kautta. Jos kokouksia  tarkastellaan ensisijaisesti osallistujien  käyttäytymismallien kautta, keskitytään viestin lähettäjän ja vastaanottajan ominaisuuksiin. Idiootit ympärilläni -kirjassa Thomas Erikson esimerkiksi esittää, että puhujalla on vain vähän sananvaltaa siihen, miten vastaanottaja tulkitsee hänen viestinsä. Viestin sopeuttaminen toisen käyttäytymismalliin puolestaan auttaa siinä, että saamme perille oman viestimme, esimerkiksi kriittisen palautteen tai toimivan myyntipuheen.

Kun keskitymme käyttäytymismallien sijaan vuorovaikutukseen, ajatus “viestin perille menemisestä” ei ole niinkään keskeinen: minkään viestin tulkinta ei ole ainoastaan vastaanottajan käsissä. Jokainen puheenvuoro saa merkityksensä suhteessa siihen, mitä tilanteessa on edellä tapahtunut ja samalla luo pohjaa seuraaville puheenvuoroille. Näin ollen jokainen viesti luodaan yhdessä.

Vuorovaikutuksen jäsennyksiin on myös sisäänrakennettuna, että seuraavassa puheenvuorossa on aina mahdollista korjata toisen tulkintaa. Jos toinen kohtelee hyväntahtoista tiedusteluani “oletko jo kirjoittanut kokousmuistion” valituksena protestoimalla, ettei se ollut hänen tehtävänsä, voimme aina selittää, että tarkoituksemme oli vain kysyä ennen kuin teemme asian itse.

Kukaan ei yksin harhaudu puheenaiheesta ja toisaalta harhautumiseen voi olla valideja syitä.

Kokouksessa puheenaiheesta harhautumisen kannalta tämä vuorovaikutuksen näkökulma tarkoittaa yhtäältä sitä, että kukaan ei yksin harhaudu puheenaiheesta ja toisaalta, että harhautumiseen voi olla valideja syitä. Harhautumisella voi siis olla myös sosiaalisia tehtäviä, jotka ovat merkityksellisiä toimivan yhteistyön näkökulmasta.

Harhautuminen auttaa ylittämään hankalia tilanteita kokousvuorovaikutuksessa

Olemme omassa tutkimuksessamme käyttäneet vuorovaikutusnäkökulmaa kokouksissa harhautumisen analysoimiseen. Aineistona käytimme ääninauhoitettuja kokouksia kahdesta eri yrityksestä. Kokoukset olivat johtoryhmän, projektiryhmän ja ohjausryhmän kokoontumisia.

Keskityimme tilanteisiin, joissa osallistujat keskustelivat kehittämisideoista ja harhautuivat puhumaan muusta kuin suoraan esitetystä ideasta. Harhautumiseksi määrittelimme tilanteet, joissa puheenaihe vaihtui ilman, että kukaan sitä eksplisiittisesti vaihtoi. Jos alkuperäiseen aiheeseen palattiin, täytyi siihen nähdä erityistä vaivaa keskustelussa.

Ääninauhoitettujen kokousten aineistostamme löytyi vain kaksi sellaista tapausta, jossa kokouksen osallistujat kohtelivat harhautumista selvästi epärelevanttina keskeytyksenä. Näissä tilanteissa osallistujat olivat keskustelemassa siitä, mitä idea tarkoittaa, kun joku osallistujista alkoi suunnata keskustelua johonkin löyhästi aiheeseen liittyvään yksityiskohtaan.

Esimerkiksi toisessa näistä tapauksista kokouksen osallistujat ovat jo todenneet, että yrityksen markkinointiin liittyvä idea on hyvä. Idean esittäjä perustelee vielä projektin tärkeyttä sillä, että kaikki yritykset eivät tunnu tietävän, että he ovat edelleen olemassa. Toinen kokouksen osallistuja tarttuu tähän ja alkaa kummastellen kertoa esimerkkiä siitä, miten tämä epätietoisuus on tullut esille. Muut osallistujat kuitenkin katkaisevat esimerkin puimisen lyhyeen ja kohtelevat sitä selvästi epärelevanttina idean käsittelyn kannalta.

Sen sijaan suurimmassa osassa aineistomme tapauksia harhautumista ei kohdella kokousvuorovaikutuksessa epärelevanttina keskeyttämisenä. Toki voidaan ajatella, että osallistujat eivät viitsi, osaa tai uskalla tuoda esiin, että keskustelu on lähtenyt sivuraiteille, ja tarvitaan jämäkämpää kokouksen johtamista. Tästä ei kuitenkaan tutkimuksemme perusteella näytä olevan kyse. Pikemminkin harhautuminen auttaa osallistujia pääsemään yli vaikeasta kohdasta kokousvuorovaikutuksessa.

Kun analysoimme, mitä vuorovaikutuksessa tapahtuu juuri ennen harhautumista ja sen jälkeen, saimme näkyviin harhautumisen sosiaaliset tehtävät: Aineistossamme harhautumista tapahtui kohdissa, joissa yksi osallistujista oli esittänyt valmiiksi muotoillun idean tai joissa osallistujat olivat esittäneet ideasta erimielisiä näkemyksiä. Osallistujat siis harhautuivat kohdissa, joissa ideoista keskusteleminen oli erityisen haastavaa. Kummassakin tapauksessa keskustelun johtaminen sivuseikoilta näyttäytyviin asioihin auttoi osallistujia välttämään ryhmän yhteistä ymmärrystä uhkaavien tilanteiden muotoutumista tai pääsemään niistä yli.

Esimerkiksi yhdessä tapauksessa osallistujat keskustelevat konsultin ehdottamasta mallista yrityksen toimitilojen vuokraukseen ja päätyvät toistamaan uudelleen ja uudelleen kuviota, jossa yksi tarjoaa muokattuja versioita ideasta ja toinen vastustaa niitä. Kun ideoita vastaan argumentoinut henkilö lopulta mainitsee osana argumenttiaan heidän kollegansa vierailun toisen yrityksen toimipisteeseen, tarttuu ideoita esittänyt henkilö tähän. Hän siirtää keskustelun yritysvierailuihin kysymällä muiden kokemuksia niistä. Vaikka idean käsittelyn kannalta aiheen vaihtaminen ei ole erityisen hedelmällistä, se auttaa osallistujia siirtymään erimielisyyteen jumittuneessa keskustelussa eteenpäin.

Vuorovaikutuksen ymmärtäminen apuna toimivaan yhteistyöhön

Kokoustilanteen vuorovaikutuksen  logiikan ymmärtäminen ei tarkoita sitä, että harhautumista tai muita kokouksissa hankalaksi koettuja vuorovaikutuskäytäntöjä tulisi ajatella hyödyllisenä toimintana. Sen sijaan, kun ymmärrämme tilanteiden taustalla vaikuttavia vuorovaikutuksen logiikoita ja merkityksiä, voimme paremmin pohtia, miten tilanteet voitaisiin välttää.

Jos ajattelemme, että täsmälliset säännöt sekä omien ja toisten tyypillisten käyttäytymismallien tunteminen varmistavat toimivan yhteistyön, voimme päätyä jäykkiin ja yksinkertaistettuihin toimintatapoihin. Samalla riskinä on, että hukkaamme osan yhdessä toimimisen joustavuudesta ja rikkaudesta.

Epärelevantteihin asioihin harhautumiseen paras ratkaisu ei siis välttämättä olekaan tiukka agenda tai puheenaiheesta harhautuviin yksilöihin ja heidän käyttäytymismalleihinsa keskittyminen. Aineistomme kohdissa, joissa osallistujat kohtelivat harhautumista epärelevanttina keskeytyksenä keskustelulle, he kykenivät katkaisemaan sen suhteellisen lyhyeen. Pidemmät harhautumiset olivat ryhmän yhteistoiminnan tulosta, eivätkä siten kummunneet yhden puheliaan henkilön käyttäytymismallista. Täten toistuvissa harhautumisissa juurisyy voi hyvinkin olla syvemmällä osallistujien vuorovaikutuksessa, ja tällöin huomion tulisi myös kiinnittyä siihen. Jos harhautumisella vältetään erimielisyyksien käsittelyä, tulisi  pohtia, miten työyhteisössä ja kokouksissa voitaisiin ylipäätään tukea ilmapiiriä, jossa erimielisyydet voidaan kohdata  rakentavasti.

Vaikka tehokkaat kokouskäytännöt ja muiden käyttäytymisen vaikuttimien luokittelu tarjoavat meille työkaluja toimivaan yhteistyöhön, ne eivät yksin tuota riittävää ymmärrystä siitä, mitä teemme yhdessä ja miksi. Kun näemme kokouksen vuorovaikutustilanteena, voimme helpommin tunnistaa yhteistyön haasteiden juurisyitä ja ratkaisuja niihin osallistujien yhdessä luomista rajoitteista ja mahdollisuuksista.

 

Kirjoitus pohjautuu vertaisarvioituun artikkeliin: Tiitinen, Sanni & Lempiälä, Tea (2018) Two social functions of stepwise transitions when discussing ideas in workplace meetings. International Journal of Business Communication.  Artikkelin rinnakkaistallennettu versio on luettavissa Tampereen yliopiston avoimessa julkaisuarkistossa.

Kirjallisuus:

Erikson, Thomas (2017) Idiootit ympärilläni. Kuinka ymmärtää muita ja itseään. Suomennos: Riie Heikkilä. Jyväskylä: Atena Kustannus.