Kehityskeskustelut täyttävät kalenterit ja jakavat mielipiteitä. Parhaimmillaan kehityskeskustelujen nähdään rakentavan vahvaa pohjaa työssä oppimiselle, kehittymiselle ja viihtymiselle. Toisaalta kehityskeskustelujen hyödyttömyyttä, ajankäyttöä niihin ja vuorovaikutuksen puutetta kritisoidaan. Joka tapauksessa kehityskeskustelut ovat keskeinen osa henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta monissa organisaatioissa. Niiden hyödyllisyydestä on olemassa näyttöä ja onnistuneiden kehityskeskustelujen käymiseen löytyy runsaasti erilaisia yleisiä ohjeistuksia sekä organisaation sisäisiä ohjeita. Miksi kehityskeskustelut silti koetaan toimimattomiksi?
Kehityskeskustelujen tehtävänä on varmistaa ja ohjata työntekijän työssäoppimista ja kehittymistä sekä varmistaa strategian siirtyminen läpi organisaation. Kehityskeskusteluissa esimies ohjaa työntekijän oppimista ja työssä kehittymistä suhteessa organisaation tavoitteisiin. Ohjauksen onnistumisen kannalta on merkityksellistä, mitä vuorovaikutuksen aikana tapahtuu, miten ongelmista puhutaan, miten erimielisyyttä osoitetaan ja käsitellään, miten vastuu ongelmien ratkaisusta tehdään näkyväksi ja miten ongelmien ratkaisuun orientoidutaan. Vuorovaikutuksessa juuri ongelmallisten tilanteiden käsitteleminen tuo näkyväksi tavat, joilla esimiehet kuuntelevat, osoittavat empatiaa ja ratkaisevat ongelmia.
Vuorovaikutuksen laadulla ja esimiesten vuorovaikutusosaamisella on yhteys työhyvinvointiin, työssä suoriutumiseen ja työhön sitoutumiseen. Juuri vuorovaikutusprosessin ymmärtäminen on keskeistä. Kehityskeskusteluissa työntekijän osallistaminen ja kokemus keskustelun oikeudenmukaisuudesta vaikuttaa siihen, miten hyödyllisenä työntekijä keskustelun kokee. Kehityskeskustelut vaikuttavatkin tyytyväisyyteen arviointijärjestelmän, sisällön ja ihmisten välisten suhteiden kautta. Tarkastelemalla vuorovaikutusta puheenvuoro puheenvuorolta saadaan näkyväksi, miten keskustelijat tulkitsevat toistensa puheenvuoron, mitä asioita he kohtelevat olennaisina ja relevantteina ja millaiset käytännöt ohjaavat ja rakentavat vuorovaikutusta.
Kehityskeskustelun sisältö vuorovaikutusta tukevaksi
Perinteisesti kehityskeskustelututkimus on keskittynyt toimivien käytäntöjen mallintamiseen, kehityskeskustelujen organisaatiovaikutusten tutkimiseen ja siihen, miten kehityskeskustelut vaikuttavat työntekijöiden työtyytyväisyyteen. Näiden tulosten avulla on kehitetty kehityskeskusteluprosessia ja annettu ohjeistuksia, joiden avulla keskustelut toimisivat paremmin. Hyvää tarkoittavat ja organisaation käytäntöjä yhdistävät prosessit ja ohjeet vaikuttavat kuitenkin vuorovaikutuksen kulkuun keskustelun aikana. Kehityskeskustelulomake ja kehityskeskustelussa käsiteltävien aiheiden monimuotoisuus ovat esimerkkejä rakenteista, jotka vaikuttavat itse vuorovaikutukseen.
Kehityskeskustelun aikana esimies ja työntekijä käsittelevät hyvin erilaisia kokonaisuuksia palkankorotuksesta yksilöllisiin kehittymistavoitteisiin. Tämä tarkoittaa, että esimiehen pitää keskustelun aikana asettaa toiminnalle suunta ja tavoitteet, arvioida työntekijän suoriutumista ja ohjata työntekijän oppimisen prosessia. Tällainen rakenne on haastava sekä ajan riittävyyden että vuorovaikutuksen näkökulmasta. Ensimmäiseksi toiminnan suunta ja tavoitteiden asetanta ovat vahvasti sidoksissa organisaation strategiaan ja tavoitteisiin toisin kuin työntekijän kehittymisen ja oppimisen prosessi, joka on kokemuksellisesti henkilökohtainen. Toiseksi arviointi edellyttää mahdollisimman hyvän tilannekuvan saamista työntekijän suoriutumisesta. Keskustelussa on odotettua esitellä arviointikauden suoriutumista positiivisessa valossa. Kehittyminen sen sijaan edellyttää uskallusta puhua myös niistä aiheista, joissa työntekijä haluaa tai kokee tarvitsevansa kehittymistä. Vuorovaikutuksen näkökulmasta kyseessä ovat toisistaan merkittävästi eroavat toiminnot.
Usein kehityskeskustelu rakentuu organisaatiokohtaisen kehityskeskustelulomakkeen pohjalle. Kehityskeskustelulomakkeella itsessään on keskeinen tehtävä keskusteluun valmistautumisen ja keskustelun raportoinnin näkökulmasta. Itse keskustelussa lomake vaikuttaa työntekijän ja esimiehen asemaan ja toimintamahdollisuuksiin. Mikäli lomaketta täytetään keskustelun aikana, esimies tyypillisesti johtaa keskustelua nimeämällä uusia aiheita ja tarjoaa niitä käsiteltäväksi haluamastaan näkökulmasta. Sen sijaan, jos lomake on täytetty etukäteen, työntekijällä on mahdollisuus ottaa aktiivisempi rooli keskustelun asiantuntijana ja määrittäjänä. (Mikkola 2014.) Lomake saattaa haitata työntekijän kokemuksen käsittelemistä ja äänen kuuluville saamista ohjaavuudellaan. Tämä näkyy esimerkiksi esimiesten pyrkimyksenä palata keskustelussa takaisin lomakkeeseen ja jatkaa siellä mainittujen aiheiden käsittelemistä. (Mikkola 2014; Scheuer 2014.) Tällöin keskustelun keskiössä on työntekijän sijaan lomakkeen täyttäminen.
Siinä missä prosessit luovat omat reunaehtonsa vuorovaikutukselle, vuorovaikutuksessa itsessään on myös omat säännönmukaisuutensa, jotka säätelevät keskustelijoiden toimintaa. Vuorovaikutuksen kannalta yksi poikkeama on ongelmista keskusteleminen. Ongelman kertominen asettaa odotuksen myötäelämisestä ja ongelman laajemmasta käsittelystä. Kehityskeskustelututkimuksissa nähdään, että ongelmista keskusteltaessa työntekijä odottaa esimieheltä sekä kokemuksen vastaanottamista ja ymmärtämistä, että ongelmanratkaisuun osallistumista.
Vuorovaikutuksessa tämä näkyy tilan antamisena työntekijän ongelmasta puhumiselle, kysymysten esittämisenä, samanmielisyyden osoittamisena ja rohkaisemisena. Usein esimiehet kuitenkin päätyvät ratkaisemaan ongelmaa tai ohjaamaan keskustelua eteenpäin ongelman käsittelystä. Ongelmalliseksi tämä muuttuu, jos ratkaiseminen tai eteenpäin siirtyminen tapahtuu liian varhain työntekijän näkökulmasta. Työntekijä saattaa kokea tilanteen ongelman sivuuttamisena. Vuorovaikutuksessa liian varhain ongelmasta poissiirtyminen näkyy asiaan palaamisena, erimielisyytenä ja hiljaisena hyväksymisenä.
Toinen vuorovaikutuksen näkökulmasta erilainen toiminto on arviointi. Arviointi kuuluu keskeisesti kehityskeskusteluihin ja esimiehellä on asemansa perusteella velvollisuus ja oikeus suorittaa työntekijän suoriutumisen arviointia sekä esittää mahdollista palkankorotusta arvioinnin pohjalta. Esimiehen tehtävä on saada mahdollisimman kattava kuva työntekijän suoriutumisesta ja työntekijä haluaa antaa mahdollisimman positiivisen kuvan suoriutumisestaan. Tämä ristiriitaisuus näkyy esimiehen ja työntekijän asennoitumisena arviointiin: arvioinnin antamiseen suhtaudutaan sosiaalisesti ongelmallisena toimintana. Tämä näkyy keskustelussa arvioinnin viivyttämisenä, taukoina ja lievennyksinä. Siksi kehityskeskustelut venyvät usein pitkiksi ja monitahoisiksi (Asmuss 2008).
Kiinnitä huomio vuorovaikutuksen kannalta merkityksellisiin hetkiin
Kehityskeskusteluja arvioitaessa huomio kannattaa kiinnittää sekä itse prosessiin että vuorovaikutukseen. Molempia tarvitaan ja kumpikaan yksin ei ole riittävä. Vuorovaikutuksen lainalaisuuksien tunteminen ja tiedostava ohjaaminen ovat esimiehen tärkeimpiä työkaluja. On mahdotonta antaa kaikissa tilanteissa toimivia ohjeita. Niiden sijaan esimiehen on hyvä kiinnittää huomionsa sanallisiin ja sanattomiin tekoihin, joita keskustelussa tuotetaan. Esimiesten olisi tärkeää pohtia myös, miten työntekijän toimijuutta tuetaan keskustelujen aikana. Automaattinen ongelmien ratkaiseminen ei aina ole paras vaihtoehto. Esimiesten on tärkeää oppia erottamaan toisistaan tilanteet, joissa vastuu ratkaisun löytämisestä on esimiehellä ja tilanteet, joissa on tarkoituksenmukaista tutkia työntekijän kertomaa ongelmaa ja tukea toimijuutta. Keskusteluun käytettävä aika vaikuttaa tietysti myös siihen kuinka isoja kokonaisuuksia kannattaa yhteen keskusteluun sisällyttää. Keskeistä on myös miettiä, mitkä osa-alueet sopivat saman keskustelun aiheeksi ja missä järjestyksessä keskustelu käydään.
Kehityskeskustelut tarjoavat ainutlaatuisen tilaisuuden käsitellä työhön liittyviä haasteita, onnistumisia, kehittymistä ja oppimista. Parhaimmillaan luottamuksellinen keskustelu rakentaa vahvan pohjan työntekijän työssä viihtymiselle, kehittymiselle ja oppimiselle. Kehityskeskustelujen roolia ja tehtäviä tulisi tarkastella enemmän vuorovaikutuksen näkökulmasta: esimiehiä pitää auttaa kiinnittämään huomio kehityskeskustelujen kannalta kriittisiin vuorovaikutuksellisiin hetkiin. Vuorovaikutusta voi oppia, kehittää ja käyttää tietoisesti omassa johtamisessaan. Samalla kasvaa työntekijöiden työtyytyväisyys.
Lähteet:
Ahopelto, Teija (2018) Ongelmista ohjaamiseen: työntekijöiden kertomien ongelmien käsittely kehityskeskusteluissa. Julkaisematon pro gradu -tutkielma. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Tampere: Tampereen yliopisto.
Asmuss, Birte (2008) Performance appraisal interviews. Journal of Business Communication 45:4, 408-429.
Elicker, Joelle & Levy, Paul & Hall, Rosalie (2006) The Role of Leader-Member-Exchange in the Performance Appraisal Process. Journal of Management 32:4, 531-551.
Coglisher, C.C & Schriesheim, C.A & Scandura, T.A. & Gardner, W.L (2009) Balance in Leader and Follower Perceptions of Leader-Member Exchange: Relationship with Performance and Work Attitudes. The Leadership Quarterly 20:3, 452– 465.
Kansallinen työolobarometri (2014) http://tem.fi/artikkeli/-asset_publisher/tyoolobarometri2014. Viitattu 10.12.2018.
Mikkola, Piia (2014) Samanlinjaisuus ja erilinjaisuus kehityskeskustelussa: Työntekijän mahdollisuudet vaikuttaa topiikkien määrittelyyn ja tulkintaan. Puhe ja kieli 34:4, 175-199.
Mikkola, Piia (2015) Kirjallinen teksti ja keskustelijoiden oikeudet: episteemisten ja deonttisten oikeuksien ilmeneminen esimiehen ja alaisen välisissä kehityskeskusteluissa. Prologi: puheviestinnän vuosikirja 2015, 75-106
Sandlund, E. & Olin-Scheller, C. & Nyroos, L. & Jakobsen, L. & Nahnfeldt, C. (2011) The performance appraisal interview – an arena for the reinforcement of norms for employeeship. Nordic journal of working life studies.1, 59–75.
Scheuer, J. (2014) Managing employees talk about problems in work in performance appraisal interviews. Discourse Studies 16:3, 407-429.
Sparr & Sonnentag (2008) Fairness perceptions of supervisor feedback, LMX, and employee wellbeing at work. European Journal of Work & Organizational Psychology 17:2, 198-225.
