Teollisuustyöntekijöiden piilevä potentiaali käyttöön kriisitilanteissa

Kriisitilanteet ovat organisaation toimintaympäristössä tapahtuvia äkillisiä muutoksia, joihin organisaatioiden tulee reagoida, jotta ne voisivat sopeutua tilanteeseen ja turvata toimintansa jatkuvuuden. Teollisuusyrityksissä kriisi- ja poikkeustilanteita on aiheuttanut viime vuosina erityisesti maailmanlaajuinen koronapandemia. Sen vaikutukset suomalaisten teollisuusyritysten toimintaan ovat olleet moninaisia. Joillain työpaikoilla työn määrä on kasvanut, osalla voimakkaastikin. Toisissa yrityksissä tilauskanta on puolestaan heikentynyt, minkä seurauksena tuotantoa on hidastettu, seisautettu tai jopa ajettu alas (Anttila 2021). Lisäksi poikkeustilanteita ovat aiheuttaneet energian hintojen nousu, Venäjän hyökkäyssota Ukrainassa sekä poliittiset lakot.

Teollisuustyö on suorittavaa työtä, jossa koulutusvaatimukset ja palkkaus ovat matalampia verrattuna tietotyöhön. Suorittava työ nähdään usein stereotyyppisesti tiukasti valvottuna, rutiinimaisena työnä (Hennequin 2007). Kuitenkin myös suorittavassa työssä esiin tulevat ennustamattomat tilanteet vaativat työntekijöiltä luovuutta ja ongelmanratkaisukykyä (Nakano ym. 2013; Saari & Koivunen 2022). Suorittavan työn tekijöiden on havaittu olevan ylpeitä ammattitaidostaan ja pitävän osaamistaan tuotantotyössä jopa esimiestensä osaamista vahvempana (Torlina 2011; Saari & Koivunen 2022).

Myös suorittavassa työssä esiin tulevat ennustamattomat tilanteet vaativat työntekijöiltä luovuutta ja ongelmanratkaisukykyä.

Nykypäivänä organisaatioiden joustavuus edellyttää työntekijöiltä laaja-alaista osaamista ja ymmärrystä organisaation prosesseista. Aiemmissa tayloristisissa organisaatioissa, joissa tuotantoprosessi oli pilkottu pieniin osiin, työntekijöiden ei tarvinnut osata juuri muuta kuin omat tarkasti rajatut työtehtävänsä. (Boreham 2002.)

Anu Järvensivu (2007) näkee väitöskirjassaan monitaitoisuuden yhtenä merkittävänä keinona reagoida teollisuustuotannon häiriötilanteisiin, sillä se mahdollistaa työntekijöiden siirtämisen työtehtävästä toiseen. Monitaitoisuus tuo siten joustavuutta työn tekemiseen myös teollisuusyritysten kohtaamissa kriisitilanteissa. Myös omassa tutkimushankkeessamme havaitsimme, että työntekijöiltä kyllä löytyy joustohalukkuutta esimerkiksi työaikajoustojen muodossa (Tapanila ym. 2024).

Tässä kirjoituksessa pohditaan, miten kriisitilanteissa saataisiin työntekijöiden osaaminen esiin ja käyttöön sekä millaisia esteitä ja edellytyksiä osaamisen käyttämiselle on teollisuusyrityksissä.

Osaako johto arvostaa teollisuustyöntekijöiden osaamista?

Teollisuustyöntekijöiden toiminta kriisitilanteessa – joustavuuden ehdot ja käytännöt -tutkimushankkeessa selvitimme työntekijöiden valmiutta hyödyntää osaamistaan kriisitilanteiden hoitamisessa ja varautumisessa tuleviin kriiseihin. Tarkastelimme erityisesti metalli-, puutuote- ja kemianteollisuutta.

Työntekijöille suunnatun kyselyn vastauksista ilmeni, että työntekijöillä oli sekä monipuolista osaamista että valmiutta jakaa sitä, mutta he kokivat osaamisensa jäävän kriisitilanteissa suurelta osin käyttämättä. Organisaation resilienssin eli muutosjoustavuuden (Janhonen 2018) vahvistamiseksi olisi kuitenkin olennaista hyödyntää yrityksen eri tasoilla olevaa osaamista sen sijaan, että kaikki kriisitilanteita koskevat ratkaisut ja päätökset olisivat yksinomaan johdon vastuulla.

Vastauksissaan kyselyyn teollisuusyöntekijät nostivat esiin taitojaan, asiantuntemustaan ja koulutustaan, joita he toivoisivat työnantajansa hyödyntävän sekä arkipäivän työssä että kriisitilanteissa. Yleinen kokemus työntekijöillä oli, ettei johto arvosta riittävästi heitä tai heidän osaamistaan, kokemustaan tai ammattitaitoaan.

Työntekijät toivoivat voivansa osallistua omalta osaltaan kriisitilanteisiin liittyvään päätöksentekoon, mutta he kokivat sen vaikeaksi tai jopa mahdottomaksi. Esimerkiksi yksi työntekijä totesi osaamisen hyödyntämismahdollisuuksia kysyttäessä, että ”meillä herrat päättää, ei duunarit”. Monet työntekijät kokivat, ettei heillä ollut mahdollisuuksia vaikuttaa työpaikoillaan, koska johto ei arvostanut heidän osaamistaan ja näkemyksiään:

”Paikallisjohto saattaisi jopa kuunnella työntekijöiden ehdotuksia, mutta firman ylin johto torppaisi ne joka tapauksessa, koska loppukädessä heidän käsityksensä mukaan siellä on se todellinen tieto ja taito, ei työmaalla.”

Monissa vastauksissa tuli edellisen lainauksen tapaan esiin työntekijöiden kokemus siitä, että heitä ei kuulla organisaatioissa normaalioloissakaan, eikä myöskään kriisin sattuessa kohdalle.

Teollisuustyöntekijät ovat moniosaajia

Millaista osaamista teollisuustyöntekijöillä sitten on kriisitilanteissa hyödynnettäväksi? Kyselyn avovastauksissa monet työntekijät kertoivat pitkästä työhistoriastaan teollisuustyössä ja sen tuomasta kokemuksesta. He näkivät työuran aikana kertyneen kokemuksensa ja asiantuntemuksensa mahdollistavan muun muassa asioiden miettimisen ”monelta eri kantilta”, työtapojen muuttelemisen ja uusien ideoiden kehittelyn. Jotkut työntekijät toivat esiin myös aiempaa kokemustaan kriisitilanteista, joka auttaa heitä suhtautumaan kriiseihin järkevällä tavalla ja tarvittaessa myös ”valistamaan” päälliköitä.

Työntekijät toivat esiin monipuolista osaamistaan oman työpaikkansa tehtävistä, josta voisi olla hyötyä heidän työpaikkansa kohtaamissa kriisitilanteissa. Monet työntekijät luonnehtivat itseään ”moniosaajiksi”, joiden laaja-alainen ammattitaito mahdollistaisi heidän siirtymisensä tarvittaessa tehtävästä, työpisteeltä tai tuotantokoneelta toiselle, tuuraamaan poissaolijoita, perehdyttämään uusia työntekijöitä tai auttamaan myös työnjohdossa poikkeustilanteissa.

Osalla työntekijöistä oli kriisitilanteissa hyödynnettävissä olevaa aiempaa kokemusta myös muista kuin nykyisistä työtehtävistä. Heillä oli kokemusta esimerkiksi laitteiden korjaamisesta ja kunnossapidosta, työstä palokunnassa, tulvien torjunnasta sekä työstä turvallisuus- ja hoitoalalla. Jotkut työntekijät katsoivat heidän koulutuksensa, esimerkiksi laitoshuoltajan koulutus, työsuojeluun liittyvä koulutus tai insinöörikoulutus, antavan heille valmiuksia toimia kriisitilanteissa organisaation hyväksi.

Työntekijät toivat esiin myös erilaisia taitojaan, joita voisi hyödyntää kriisien ratkaisemisessa, kuten kykyä kokonaisuuksien hahmottamiseen, vastuunkantoon ja itsenäisten päätösten tekemiseen. Yksi työntekijä kuvasi osaamistaan näin:

”Minulla on erittäin laaja kokemus neuvottelemisesta, sopimisesta, innovoinnista, ongelmien sovittelemisesta, työnantajan ja työntekijöiden yhteisten haasteiden yhteensovittamisesta, mutta minulla ei ole mahdollista osallistua tämmöisten ongelmien ratkaisuihin.”

Teollisuustyöntekijät siis kokevat olevansa moniosaajia, mutta tämä osaaminen jää heidän kokemuksensa mukaan työpaikoilla hyödyntämättä.

Johdon näkökulma: Miksi työntekijöiden osaamista ei aina hyödynnetä?

Työntekijöille osoitetun kyselyn lisäksi haastattelimme tutkimushankkeessamme metalli-, puutuote- ja kemianteollisuuden yritysten keskijohtoa ja ylintä johtoa. Kysyimme johtajilta, minkä asioiden he näkevät haastavan tai estävän työntekijöiden osaamisen hyödyntämistä erityisesti kriisitilanteissa. Vaikka kyselyyn vastanneet työntekijät ja haastattelemamme johtajat eivät välttämättä työskennelleet samoissa yrityksissä, johtajien haastattelut valaisivat työnantajien näkökulmaa työntekijöiden osallistumiseen kriiseissä.

Haastattelemamme johtajat näkivät työntekijöiden kriisien hoitamiseen osallistumisessa tärkeänä erityisesti johdon roolin. Yhden teollisuusyrityksen johtaja painotti siinä matalaa hierarkiaa johdon ja työntekijöiden välillä:

”Sehän on sitä esimieskunnanki taitavuutta, että osataan ottaa mukaan. Että ei anneta varsinkaan norsunluutornista mitään sellasii määräyksiä.”

Myös toisen yrityksen johtaja pohti työntekijöiden ja johdon välisen hierarkian merkitystä osallistumisen ja osaamisen hyödyntämisen kannalta.  Hänen mukaansa työntekijöillä ja esihenkilöillä on usein eritasoinen koulutus, jonka vuoksi esihenkilöt ”puhuvat vähän eri kieltä” kuin työntekijät. Vaarana on tällöin, että työntekijät ”tuntevat itsensä tyhmiksi”, minkä jälkeen he eivät enää halua osallistua. Johtajan mukaan esihenkilöiden päästä eroon ”not invented by me-ajattelusta”. Toisin sanoen heidän pitäisi hyväksyä se, että työntekijöiltäkin voi tulla hyviä ideoita, ja antaa tilaa heidän osallistumiselleen.

Vaikka halua työntekijöiden osallistamiseen kriisitilanteissa näytti haastattelemillamme teollisuusyritysten johtajilla olevan, käytännössä osallistamiselle loi heidän mukaansa haasteita erityisesti työntekijöiden irrottaminen tuotantotyöstä. Kriisitilanteille on tyypillistä kiire tuotantolinjalla, jolloin työntekijöiden osallistuminen kriisien ratkomiseen on haastavaa.

Johtajien mukaan työntekijät eivät voi toimia kriisi- ja poikkeustilanteissa liian omatoimisesti, vaan heidän tulee noudattaa työn tavoitteita ja vaatimuksia, jotka on ohjeistettu tarkasti. Yhden johtajan mukaan ohjeiden liiallinen soveltaminen voi johtaa vääränlaisiin tuotoksiin ja ”kaaokseen”. Toinen johtaja sen sijaan piti tärkeänä, ettei varsinkaan työturvallisuuteen liittyvistä säännöistä ja määräyksistä poiketa kriisitilanteissakaan:

”Turvallisuus on meille tärkeää, niin itse asiassa ei saa säveltää, koska se voi olla vaarallista. […] Tämä ei tarkoita sitä [naurahtaa] etteikö voi ehdottaa ja tulee ehdottaa ja tunnistaa niitä tilanteita, mutta kaikista niistä vaihtoehdoista täytyy tunnistaa etukäteen siihen liittyvät riskit. […] Et ei saa tehdä kontrolloimattomia muutoksia.”

Työntekijöiden osaamisen hyödyntäminen kriisitilanteissa näytti siis johdon näkökulmasta olevan tasapainottelua osallistavan johtamisen, tuotantoprosessin sujuvuuden varmistamisen ja työntekijöihin kohdistuvan kontrollin välillä. Työntekijöiden osaamisen ja ideoiden hyödyntäminen kriisitilanteissa ei kuitenkaan tarkoita “sooloilua” tai “säveltämistä”, kuten yllä siteeratussa haastatteluotteessa kuvailtiin. Työturvallisuuden varmistaminen on ensiarvoisen tärkeää niin normaalioloissa kuin kriisinkin aikana.

Osaamisen hyödyntäminen luottamuksen vahvistajana

Teollisuustyöntekijöille kohdistetun kyselymme mukaan työntekijöiden kokema arvostuksen ja vaikutusmahdollisuuksien puute aiheutti heissä työmotivaation heikkenemistä ja haluttomuutta joustaa työpaikan hyväksi. Joidenkin vastaajien mukaan työntekijöiden kokema arvostuksen puute myös nakersi heidän luottamustaan johtoa kohtaan. Kyselyyn vastanneista työntekijöistä vain vajaan kolmanneksen mielestä heidän työpaikkansa johto nautti työntekijöiden luottamusta.

Työntekijöiden kokema arvostuksen ja vaikutusmahdollisuuksien puute aiheutti heissä työmotivaation heikkenemistä ja haluttomuutta joustaa työpaikan hyväksi.

Kyselyn mukaan luottamusta johdon ja työntekijöiden välillä vahvistaisi työntekijöiden osallistumisen kriisien hoitamiseen. Yksi työntekijä korosti laajemman osallistumisen tärkeyttä luottamuksen rakentamisessa:

”Olen ehdottanut työkyselyissä kaikkiin palavereihin enemmän työntekijöitä. Silloin olis enemmän yleistä luottamusta kriisipalavereihin puolin ja toisin.”

Yksi haastattelemamme teollisuusyrityksen johtaja kertoi heidän yrityksensä kohtaamasta ”positiivisesta” kriisitilanteesta, jossa työntekijät pääsivät toimimaan itsenäisesti ja hyödyntämään omaa osaamistaan. Yrityksen piti toimittaa äkillisessä tilanteessa ulkomaille suuri tilaus tiukassa aikataulussa. Urakkaan kerättiin vapaaehtoisia työntekijöitä ja heille luvattiin lisäpalkkio, jos urakka saadaan toteutettua tietyssä ajassa. Työntekijät organisoituivat itse urakan toteuttamiseksi ja tekivät keskenään yhteistyötä. He saivat urakan valmiiksi reilusti ennen määräajan umpeutumista ja tekivät lisäksi laadukasta työtä. Tämä tapaus osoitti myös organisaation johdolle, että työntekijöille annettu mahdollisuus käyttää omaa osaamistaan voi koitua koko organisaation hyväksi.

Työntekijöiden ääni kuuluviin!

Tutkimuksessamme tuli esiin, että työntekijöiden ja johdon näkökulmat työntekijöiden osaamisen hyödyntämiseen erosivat toisistaan. Työntekijät kokevat, että heidän osaamistaan ei arvosteta ja hyödynnetä riittävästi kriisitilanteissa. Johto puolestaan pyrkii pitämään kriisitilanteissa ohjakset omissa käsissään, vaikkakin se ymmärtää osallistavan johtamisen merkityksen.

Aiemmassa tutkimuksessa on havaittu, että esihenkilöt rohkaisevat tuotannon työntekijöitä päätöksentekoon ja omien mielipiteiden ilmaisuun vähemmän kuin toimihenkilöitä (Vendell 2012). Tutkimuksemme mukaan kriisitilanteissa teollisuustyöntekijät kokevat heillä olevan vielä vähemmän sananvaltaa ja mahdollisuuksia käyttää osaamistaan kuin niin sanotussa normaalitilanteessa (Tapanila ym. 2024).

Vaikka päävastuu kriisitilanteiden hoidosta on johdolla, sen kannattaa kuitenkin kuunnella tavallisia työntekijöitä saadakseen selville, mitä he ajattelevat omasta työstään ja työnsä organisoinnista. Käytännön ymmärrystä tuotantoprosesseista löytyy tehtaan lattiatasolta. Työntekijöiden kokemus ja ammattitaito voi täydentää johdon näkemystä kriisitilanteista ja auttaa luomaan kokonaisvaltaisempaa käsitystä tarvittavista toimenpiteistä.

Lähteet:

Anttila, A-H. (2021). Enemmän kuin numero tilastoissa: Teollisuusliiton jäsentutkimus 2020. Tutkimusyksikön julkaisuja 1/2021. Helsinki: Teollisuusliitto.

Boreham, N. (2002). Work process knowledge, curriculum control and the work-based route to vocational qualifications. British journal of Educational Studies 50(2), 225-237.

Hennequin, E. (2007). What ‘career success’ means to blue-collar workers. Career Development International (12)6: 565–581.

Janhonen, M. (2018). Resilienssi auttaa organisaatioita selviämään kompleksisessa toimintaympäristössä. Teoksessa M. Tammelin & K. Otonkorpi-Lehtoranta (toim.): Työelämän tutkimuspäivät 2018. Kestävä tuottavuus ja inhimillinen työelämä. Työelämän tutkimuskeskus. Työelämän tutkimuspäivien konferenssijulkaisuja 7/2019. Tampereen yliopisto, 24–30.

Järvensivu, A. (2007). Työprosessitieto, avain monitaitoisuuteen. Tampere: Tampere University Press.

Nakano, D., Muniz, J. & Dias Batista, E. (2013). Engaging environments: Tacit knowledge sharing on the shop floor. Journal of Knowledge Management 17(2), 290–306.

Saari, T. & Koivunen, T. (2022). Tacit knowledge in blue-collar work: How workers use it to fulfil their side of the psychological contract. International Journal of Organizational Analysis 30(7), 173–183.

Tapanila, K., Saari, T., Pyöriä, P., Otonkorpi-Lehtoranta, K. & Melin, H. (2024). Vastavuoroinen joustavuus osana teollisuusyritysten resilienssiä kriisitilanteissa. Työpoliittinen aikakauskirja 67(1), 8–19.

Torlina, J. (2011). Working class. Challenging myths about blue-collar labor. Boulder, Colorado: Lynne Rienner Publishers.

Vendell M. (2012). Työn voimavaroista työn imuun. Työn sisäisten ja ulkoisten voimavarojen yhteys työn imuun metalliteollisuudessa. Tampereen yliopisto.