Työmotivaation takana voi olla esimerkiksi palkan tai bonusten tuomat käytännölliset syyt ja turvallisuuden tunne, omalla uralla eteneminen, hyvä esihenkilö ja työpaikka; tai sitten puhtaasti itselleen mielekäs työ. Onneksi kuitenkin Suomessa harvemmin enää tehdään työtä varsinaisen pakottamisen tai sanktioiden välttämisen vuoksi, vaikka joidenkin esihenkilöiden johtamistyyli voidaankin edelleen kokea kontrolloivaksi tai jopa painostavaksi.
Motivaation laadulla on merkitystä, sillä motivaation laatu vaikuttaa paitsi hyvinvointiimme, myös toimintaamme töissä; esimerkiksi työn tulosten määrään ja laatuun, työpaikkaan sitoutumiseen, ja jopa myönteiseen tai haitalliseen käytökseen työpaikalla. Näistä syistä työntekijöiden motivaation laadun pitäisi kiinnostaa myös työnantajaa, erityisesti nykyisen osaajapulan aikoina.
Työntekijöiden motivaation laadun pitäisi kiinnostaa myös työnantajaa, erityisesti nykyisen osaajapulan aikoina.
Itsemääräämisteorian perustajat Richard Ryan ja Edward Deci ovat jakaneet motivaation lähteet ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin. Heidän mukaansa täysin ulkoisesti motivoitunutta työtä tehdään puhtaasti välineellisistä syistä. Näitä ovat tyypillisesti esimerkiksi aineelliset palkkiot kuten bonukset ja palkankorotukset, sekä sosiaaliset palkkiot kuten kehut hyvästä työstä. Toisaalta ulkoisen motivaation välineellisenä lähteenä saattaa olla myös rangaistusten välttäminen. Työympäristössä tyypillinen rangaistus voi olla esimerkiksi esihenkilön tai kollegan kriittinen palaute, alentaminen uusiin tehtäviin, tai äärimmillään jopa potkujen saaminen. Myös erilaiset määräajat, painostus ja määräykset työssä voivat johtaa ulkoiseen motivaatioon. Ulkoinen motivaatio saattaa olla suomalaisilla työpaikoilla aiempaa yleisempi ilmiö, sillä tutkimuslaitos E2:n äskettäin julkaiseman tutkimuksen vastaajista jopa 80 % koki kiireen ja tehokkuusvaatimusten selkeästi lisääntyneen työssä.
Millaisia seurauksia ulkoisella motivaatiolla sitten on? Useita tutkimuksia kokoava selvitys osoitti puhtaasti ulkoisen motivaation saavan aikaan pahimmat seuraukset sekä yksilön että työpaikan näkökulmasta: se vaikutti vain hieman myönteisesti lähinnä työn määrällisiin tuloksiin, siis sen tuotosten määrään, mutta merkittävin hyvinvoinnin heikentymisen kustannuksella. Lisäksi sama tutkimus osoitti, että työhön motivoituminen puhtaasti materiaalisista syistä, siis palkan ja bonusten vuoksi, lisäsi todennäköisyyttä työpaikan vaihtamiseen. Keskittyminen puhtaasti välineellisiin motivointikeinoihin ei siis ole suositeltava keino työpaikan tuottavuuden parantamiseen.
Motivoituminen puhtaasti materiaalisista syistä, siis palkan ja bonusten vuoksi, lisäsi todennäköisyyttä työpaikan vaihtamiseen.
Kokoavan tutkimuksen mukaan työntekijä voi myös pyrkiä vahvistamaan itsetuntoaan sisäistämällä työympäristöstä tulevan sosiaalisen paineen työntekoon. Joillain työpaikoilla saattaa olla esimerkiksi voimakas ’voittamisen kulttuuri’, jolloin painetaan pitkää päivää tunneista välittämättä, tai keinoja kaihtamatta. Jos työntekijä sisäistää tällaisen paineen, hän pyrkii kokemaan myönteisiä tunteita kuten ylpeyttä, tai välttämään kielteisiä tunteita, kuten häpeää tai syyllisyyttä omasta työpanoksesta. Työpaikan haitallisen tai tuhoavan palautekulttuurin aikaansaaman kriittisen palautteen pelon vuoksi häpeän ja syyllisyyden tunteen välttely voi näkyä pitkien työpäivien tai kyynärpäätaktiikan sijaan esimerkiksi hiljaisuutena tiimin yhteisissä kehittämispalavereissa.
Kokoava tutkimus on osoittanut tällaisen sisäistyneen paineen voivan johtaa suhteellisen hyviin työn tuloksiin ja työpaikkaa hyödyttävään käytökseen. Seuraukset yksilön hyvinvoinnille ovat kuitenkin ristiriitaiset, sillä tutkimuksen mukaan sisäistynyt paine vahvistaa sekä pahoinvointia että hyvinvointia, kuten työn imua. Paineistetunkin työn voi kokea esimerkiksi luovaksi ja innovatiiviseksi, kuten eräs varainhoitaja kuvasi Helsingin Sanomille. Merkittävän pahoinvoinnin vuoksi kuitenkaan paineistettua työkulttuuria tai esihenkilön ja kollegoiden luomaa sosiaalista painetta ei voida suositella motivointikeinona.
Kokoava tutkimus on osoittanut tällaisen sisäistyneen paineen voivan johtaa suhteellisen hyviin työn tuloksiin ja työpaikkaa hyödyttävään käytökseen. Seuraukset yksilön hyvinvoinnille ovat kuitenkin ristiriitaiset.
Tutkimusten mukaan työn tekemistä voivat motivoida myös erilaiset arvot, kuten työympäristöön sekä työn ja muun elämän tasapainoon liittyvät tekijät, tai statusarvot. Tällaisia statusarvoja ovat Busque-Carrierin ja kollegoiden mukaan henkilökohtaiseen menestykseen ja muiden hallintaan tähtäävät arvot, kuten vahvemman auktoriteetin ja tunnustuksen, sekä uralla etenemisen ja työmatkojen tavoittelu. Heidän toisen tutkimuksensa tulokset antavat lisäksi viitteitä siitä, että työympäristöön sekä työn ja muun elämän tasapainoon tähtäävät arvot, ja statusarvot johtavat ulkoistuneeseen motivaatioon. Siten niiden tavoitteluun keskittyminen omalla työuralla ei välttämättä johda parhaisiin tuloksiin hyvinvoinnin ja työn tuloksellisuuden kannalta. Busque-Carrierin ja kollegoiden tutkimukset tarjoavat pohtimisen aihetta myös työpaikoille – voimakkaasti urallaan etenemiseen pyrkivien, tai johtotehtäviä tavoittelevien uraohjusten palkkauksessa näyttäisi olevan omat riskinsä.
Van Den Broeckin ja kollegoiden kokoavan tutkimuksen mukaan yksilön ja työpaikan kannalta parhaimmat tulokset saadaan todennäköisesti työntekijän samaistuneen ja sisäisen motivaation yhdistelmällä. Decin ja Ryanin mukaan samaistunut motivaatio tarkoittaa sitä, että yksilö kokee sinänsä välineellisen toiminnan; kuten työnteon tai työpaikan arvojen mukaan toimimisen, itselleen merkityksellisenä ja osana omaa identiteettiä. He tarkentavat, että toisin kuin puhtaasti sisäisessä motivaatiossa, työ ei kuitenkaan silloin ole itsessään spontaanin tyydytyksen ja nautinnon lähde, vaikka onkin hyvin lähellä sitä. Tutkijoiden mukaan työ on kuitenkin tällöin selkeästi omaehtoisempaa kuin muiden motivaation lajien perusteella tehtävä työ. Busque-Carrierin ja kollegoiden tutkimus antaa viitteitä myös siitä, että työpaikan merkitykselliset ihmissuhteet, kuten suhde esihenkilöihin ja kollegoihin, sekä muita hyödyttävä työ voisi myös edistää autonomista motivaatiota. Lisäksi tutkimuksen perusteella työn luovuudella, monipuolisuudella ja kehittävyydellä, sekä sen tarjoamalla älyllisellä haasteella ja autonomialla itsessään voisi mahdollisesti olla sama vaikutus.
Mitkä tekijät sitten vaikuttavat yksilön työmotivaatioon? Kuten edellä on jo käynyt ilmi, työympäristöllä, kuten esihenkilön ja kollegoiden toiminnalla on merkittävä vaikutus siihen. Lisäksi työpaikan käytännöillä ja työtehtävien suunnittelulla voidaan vaikuttaa motivaatioon, mutta siinä on myös työntekijäkohtaista vaihtelua yksilöllisten taipumusten ja tavoitteiden vuoksi. Seuraavassa artikkelissamme pureudumme syvemmin siihen, miten työpaikalla voitaisiin edistää mahdollisimman myönteistä motivaatiota.
Kirjoittaja on sosiaalipsykologian väitöskirjatutkija Tampereen yliopiston Työelämän Tutkimuskeskuksessa. Hän tutkii väitöskirjassaan ketteriä työyhteisöjä, jotka on hitsattu yhteen jaetulla arvopohjalla ja yhteisellä innostuksella, minkä pohjalta syntyy kestävää kasvua.
Lähteet
Alho, R., Heikkilä, A., Pitkänen, V. & Niskanen, V. (2024). Työelämän muutosten kohtaaminen työpaikoilla. Tulevaisuuden Suomen tekijät -hankkeen loppuraportti. E2 Tutkimus. https://www.e2.fi/media/julkaisut-ja-alustukset/tst/tyoelaman-muutosten-kohtaaminen-tyopaikoilla-raportti-e2-tutkimus.pdf
Busque-Carrier, M., Le Corff, Y., & Ratelle, C. F. (2022). Development and Validation of the Integrative Work Values Scale. European Review of Applied Psychology, 72(5), 100766. https://doi.org/10.1016/j.erap.2022.100766
Busque-Carrier, M., Ratelle, C. F., & Le Corff, Y. (2022). Work Values and Job Satisfaction: The Mediating Role of Basic Psychological Needs at Work. Journal of Career Development, 49(6), 1386–1401. https://doi.org/10.1177/08948453211043878
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
Kukkonen, L. (2021). Pankkijätti JP Morganin johtaja haluaa Wall Streetin uusille työntekijöille 72-tuntiset työviikot. Helsingin Sanomat. https://www.hs.fi/talous/art-2000008139163.html
Macnab, D., Bakker, S., & Fitzsimmons, G. W. (2005). Career Values Scale—Manual & Users’ Guide. Psychometrics. https://manuals.jvrpsychometrics.co.za/assets/pdf/Technical-Manual-_-Career-Values-Scale-(CVS).pdf
Nevill, D. D., & Kruse, S. J. (1996). Career Assessment and the Values Scale. Journal of Career Assessment, 4(4), 383–397. https://doi.org/10.1177/106907279600400403
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. 55(1), 66–78. https://doi.org/10.1037//0003-066X.55.1.68
Saarinen, M. (2022). Rahamaailman huipulla. Helsingin Sanomat. https://www.hs.fi/visio/art-2000008990502.html
Van Den Broeck, A., Howard, J. L., Van Vaerenbergh, Y., Leroy, H., & Gagné, M. (2021). Beyond intrinsic and extrinsic motivation: A meta-analysis on self-determination theory’s multidimensional conceptualization of work motivation. Organizational Psychology Review, 11(3), 240–273. https://doi.org/10.1177/20413866211006173