Jussi Kivistö: Voiko yliopistoa johtaa?

Yliopistot asiantuntijaorganisaatioina

Yliopistoissa tehtävä akateeminen työ ja enenevissä määrin myös hallinnolliset kehittämistehtävät perustuvat korkeaan erikoistumiseen ja osaamiseen. Lisäksi erityisesti akateeminen työ on lähes täysin itseohjautuvaa ja autonomista. Yliopistot ovat siis tässä mielessä asiantuntijaorganisaatioita isolla A:lla.

Yliopistoja kuitenkin erottaa muista asiantuntijaorganisaatioista akateemisen työn vapauteen sisäänrakennettu individualismi. Tämä johtaa muihin asiantuntijaorganisaatioihin nähden poikkeuksellisen suureen yksilöiden ja yksiköiden löyhäsidonnaisuuteen.

Yliopistot ovat pitkään olleet ikään kuin välttämättömiä hallinnollis-taloudellisia telineitä akateemiselle työlle, jossa akateemiseen työhön kohdistuva koordinaatio on ollut minimaalista. Oman erityispiirteensä yliopisto-organisaatiolle antavat tieteenalat, joiden sisäiset tieteenalakulttuurit ovat usein organisaatiokulttuuria vahvempia. Tutkijat identifioituvat ensisijaisesti omaan tieteenalayhteisöönsä, toissijaisesti organisaatioonsa. Amerikkalainen korkeakoulututkija Burton Clark on havainnollistanut tätä toteamalla, että mikäli professorille annetaan kaksi vaihtoehtoa, jättää joko akateemisen työnsä ja tieteenalansa tai yliopistonsa, hän jättää lähes poikkeuksetta yliopistonsa.

Johtamisen ajankohtaistuminen ja yliopistoinstituution murros

Mitä tällä kaikella on sitten tekemistä johtamisen kannalta? Miksi kysymys johtamisesta yliopistoissa on noussut nykypäivänä keskusteltavaksi? Ehkäpä siksi, että yliopistot ovat asteittain muuttumassa löyhästi koordinoiduista byrokraattisista tilivirastoista oikeudellisesti itsenäisiksi ja autonomisiksi toimijoiksi, joilla on yksittäisistä tieteenaloista riippumattomat tavoitteet. Tämän myötä yliopisto-organisaation rooli yliopistoinstituution ilmentymänä on noussut tieteenalainstituution rinnalle, ja jopa ohitse.

Konkreettisesti tämä on näkynyt yksikkökoon kasvattamisena, hallintopalvelujen professionalisoitumisena ja keskittämisenä, tieteenalarajat ylittävän opetuksen ja tutkimuksen korostumisena, lisääntyneenä talous- ja tulosvastuuna ja yksilöjohtajien roolin korostumisena. Tasajaosta ja status quo’n ylläpitämisestä ollaan siirtymässä profilointiin ja poisvalintoihin. Siinä missä ennen hallinnointiin, nyt yritetään johtaa.

Johtamisen haasteet

Haasteelliseksi yliopistojen johtamisen tekee se, että akateemista työtä ympäröivät puitteet ja rakenteet ovat vaihtuneet viimeisten vuosien aikana nopeammin kuin yliopistoyhteisön näkemykset akateemisen työn luonteesta ja sisällöstä. Parhaiten tämä näkyy strategisen johtamisen alueella, jossa akateemisen vapauden ideaalit ja organisaatiotason realiteetit törmäävät toisiinsa.

Bottom-up -periaatteella muodostettavat strategiat eivät yliopistoissa toimi, koska satojen, keskenään ristiriitaisten yksilötason tavoitteiden joukosta ei voida koota organisaatiotason tavoitteita ja prioriteetteja. Mutta samalla top-down -johtamista ei hyväksytä, sillä se koetaan helposti akateemisen toimintavapauden rajoitteena.

Miten sitten yliopistoja tulisi johtaa vai tulisiko niitä johtaa lainkaan?

Jälkimmäiseen kysymykseen on helpompi vastata kuin edelliseen. Johtamista tarvitaan, mutta se vaatii ennen kaikkea johtamistehtävän tarkoituksen ymmärtämistä ja sovittamista yliopistoinstituution kontekstiin. Tälle täytyy antaa kuitenkin aikaa, sillä muutos on suuri. Yliopistot eivät tarvitse yritysmaailmasta tai julkisjohtamisesta kopioituja johtamismalleja, vaan syvempää ymmärrystä ja taitoa näiden mallien soveltamisessa yliopistoinstituution kontekstissa. Se mikä toimii muissa organisaatioissa, ei välttämättä toimikaan yliopistoissa.

Vastaavasti yliopistoissa voi toimia erilaiset tavat johtaa kuin muissa organisaatioissa. Miten siis lähteä liikkeelle? Lähtökohtana on johtamisen ja johtajuuden perusfunktioiden kirkastaminen: Mikäli johtamisen perusfunktio tulee yliopistoinstituution perustehtävien kannalta ymmärrettäväksi, se tulee helpommin hyväksytyksi. Jos johtaminen ymmärretään ja sitä arvioidaan ensisijaisesti yliopistoyhteisön palvelutehtävänä, on johtaminen myös akateemisen työn kannalta helpompi ymmärtää ja oikeuttaa.

Olennaista on ymmärtää, että jos johtajuudella tai johtajalla ei ole legitimiteettiä yliopistoyhteisön silmissä, ei sillä ole myöskään onnistumisen edellytyksiä. Tämä legitimiteetin lunastaminen ei ole helppoa, mutta se on mahdollista.

 Jussi Kivistö toimii korkeakouluhallinnon professorina Tampereen yliopistossa.